利纳斯（Linens 'n Things），美国知名的家居用品零售商，曾经是美国百货行业前5强的公司，是它在美国47个州拥有500家店铺的家庭用品。利纳斯是继Bed,Bath&Beyond之后的全美第二大家庭用品连锁零售商。Bed,Bath&Beyond的经营策略是差异化销售，针对不同地区、不同客户设计和销售独特的商品，而利纳斯则实行集权化管理、统一化经营，一切重要决策都由总部通过。近年来，利纳斯也开始模仿Bed,Bath&Beyond，分散权力，使产品更地方化、个性化。过去5年，利纳斯一直试图追赶前者，却未能如愿，两者之间差距还越拉越大。利纳斯在竞争中所处的被动境地让其管理层伤透了脑筋，因此他们开始寻求公司私有化，以获得更大规模的稳定资金。
阿波罗管理公司（阿波罗管理有限合伙公司1990年创立，是对冲基金、债权和资本市场中的佼佼者。）与其一拍即合，利纳斯因此成为第一个由私人资金经营的全美前十大纺织品企业。贝尔斯登(bear stern)和瑞银(UBS)承诺提供这次杠杆收购的债务融资。然而，要获得融资，利纳斯需要满足的条件包括2005年度的EBITDA达到1.4亿美元以上等。否则利纳斯将面临严厉“惩罚”——付给阿波罗中止费(termination fee)2700万美元以及费用500万美元。利纳斯挣扎着触到了收购条件，收购案得以在2006年2月顺利进行。
阿波罗管理公司在本次收购案中出资规模为6.5亿美元，占总投资额13亿美元的一半。在包括NRDC 房地产顾问一期基金(NRDC Real Estate Advisors I)、银点资本(Silver Point Capital Fund Investment)以及阿波罗5期基金的一个分属机构的庞大收购团队中，阿波罗起着主导作用。收购成功后，阿波罗便开始着手对利纳斯的改造。这个改造分10步进行。
第一步便是借收购中大规模的投资资金盘活利纳斯的流动性，彻头彻尾地对其运营进行改革，包括梳理基础业务和重新激活三类产品线——纺织品、日用品和家庭饰品。
第二步是创造新的产品卖点，譬如新婚用品等有可能加入利纳斯的产品大家庭。最后一步是扩大利纳斯的店面数量。但这会是一个漫长的改革过程，阿波罗预计，需要9年的时间来使利纳斯改头换面。2007年，阿波罗接手一年后的利纳斯在大家看来非但没有好转，反而每况愈下。一些专业分析人士也对其前景表示担忧。但阿波罗仍笃定地认为，利纳斯处于好转中，只是这个转折不可能立竿见影。对于所投资的麻烦缠身的问题公司，阿波罗一直极有耐心，愿意倾其所能对公司进行彻底而细致的改造。然而在2008年的经济危机中，利纳斯最终申请了破产保护。
2008年，受到消费者支出缩水及信用市场紧缩的双重夹击，美国零售业刮起破产风，数千家零售商店响起熄灯号，料将重塑全美郊区商场与市中心购物区版图。自2007年秋天起，美国有八家大多属中型规模的零售连锁业者，被不断扩大的庞大债务与持续萎缩的销售额所压垮，而申请破产保护。另一个引人注目之处，是这些不支倒地的零售连锁业者的营业项目不尽相同，例如Levitz卖的是家具，Sharper Image卖的是电子产品。这股破产风正迅速扑向美国规模更大的全国性零售连锁业者。2008年4月，纽约时报报导，在全美47州开设500家店的寝具与家具零售商Linens 'n Things，最快恐将在本周宣告破产。
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